Quais são as empresas paranaenses que já tem universidades corporativas em operação

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• Quais são as empresas que têm universidade corporativa?
• Qual a melhor universidade corporativa do Brasil?
• Quantas universidade corporativa existem no Brasil?
• Qual a melhor universidade corporativa do mundo?

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pela Confederação Nacional das Indústrias, 
com muitos projetos no sistema CNI/IEL/SESI/SENAI;
 UniDistribuição, uma iniciativa do ABGroup e incentivada por várias Associa-
ções, entre elas a Associação Brasileira de Supermercados (ABRAS), Associação 
Brasileira de Atacadistas e Distribuidores, Associação Brasileira das Indústrias 
de Alimentos e Associação Nacional de Transportes de Cargas;
 Universidade Virtual do SESI (UniSesi);
 Universidade Abramge, da Associação Brasileira de Medicina em Grupo;
 Universidade Corporativa da Indústria da Paraíba (UCIP), que executa progra-
mas e projetos relacionados à implantação de serviços de inovação, educa-
ção e/ou formação de talentos do sistema produtivo da Paraíba e da região 
Nordeste.
 Universidade de Alimentos (UAL), no Paraná, projeto liderado pela Kraft Foods 
Brasil, que por meio de parceria com o governo do estado do Paraná, a Pre-
feitura de Curitiba, a PUCPR e SENAI-PR, já qualificou mais de três mil novos 
profissionais para atuação na indústria alimentícia;
 Universidade Secovi, promovida pelo Sindicato das Empresas de Compra, Venda, 
Locação e Administração de Imóveis Residenciais e Comerciais de São Paulo;
 Universidade Sebrae de Negócios (USEn), em Porto Alegre;
Para Eboli (2004, p. 71) essas experiências têm como foco
[...] desenvolver as competências críticas com o objetivo de aumentar o padrão de desempenho do 
setor de atividade; formar profissionais competentes para gerar o sucesso; ser um polo de irradiação 
de conhecimentos a empresas componentes de toda a sua cadeia produtiva; propagar crenças e 
valores do setor de atividade (cultura setorial) e de seu ambiente de negócios; e aumentar o valor 
de mercado das categorias profissionais envolvidas.
Portanto, a geração de conhecimento e competências para os setores citados é 
revestida de importância estratégica para o futuro; o desenvolvimento de competên-
cias para o setor de infraestrutura de base assume o papel do investimento mais nobre 
para seu futuro e significa o alicerce para que o setor se torne propulsor do crescimen-
to em nosso país.
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Texto complementar
Universidades Corporativas operam como uma empresa
(MEISTER, 1999)
As principais Universidades Corporativas têm a responsabilidade de operar como 
unidades de negócio. Elas enfocam cada vez mais a compreensão e a satisfação das 
necessidades de seus clientes (sejam funcionários, fornecedores ou clientes externos). 
Elas determinam seu próprio mercado, alcance e seu papel dentro da organização e 
também fora dela. Desenvolvem ideias orientadas para o negócio, vinculadas às ques-
tões estratégicas da empresa e movimentam-se na direção de um modelo autofinan-
ciado que paga pelos serviços prestados. Mais da metade das Universidades Corpora-
tivas pesquisadas recebe recursos diretos de unidades de negócio em vez de serem 
financiadas totalmente por alocações da organização. Na verdade a SunU, da Sun Mi-
crosystems, tem a meta de atingir 100% de recursos vindos de unidades de negócio.
Parte do movimento das Universidades Corporativas na direção da operação 
como unidades de negócio (centro de lucros) vêm de sua tendência de serem organi-
zadas como serviços internos compartilhados, um modo atualmente popular nos círcu-
los de serviços de informações, mas que agora está se espalhando para outras funções 
dentro das organizações. Os serviços compartilhados entraram no dicionário corpora-
tivo no início dos anos 1990, quando grandes empresas descentralizadas procuravam 
coordenar e gerenciar processos de transações básicas (como folha de pagamento, 
compras e contas a pagar) e vender estes serviços pelo preço de custo a determinadas 
unidades de negócio. O conceito dos serviços compartilhados – também conhecido 
como insourcing – destina-se a capturar as economias de escala da centralização e 
manter as funções de apoio como o foco da unidade de negócios, mais ou menos 
como se fossem empresas independentes. Tim Longnecker, sócio do escritório de 
Detroit da Deloitte & Touche Consulting Group, descreve os serviços compartilhados 
como a “transformação em algo comum e não como centralização”. A diferença, de 
acordo com Longnecker, é que a organização centralizada responde às unidades de 
negócio internas, que quase sempre tem a benção da corporação para fazer compras 
em outro local caso a unidade de serviços compartilhados não consiga entregar pro-
dutos melhores ou mais baratos do que um fornecedor externo.
Esse modo de pensar quanto aos serviços compartilhados está encontran-
do espaço em organizações que possuem uma Universidade Corporativa. Nesse 
modelo, a Universidade Corporativa é administrada como uma empresa, o que sig-
nifica que ela não tem um orçamento fixo garantido, apenas os custos que vier a 
cobrar dos clientes internos pelos serviços que estes estejam dispostos a pagar.
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niversidades Corporativas 
Essa insistência em administrar a Universidade Corporativa como uma unidade 
de negócios eficaz em termos de custo está levando muitos CEOs a examinar as 
lições do modelo de serviços compartilhados advindas dos sistemas de informação 
e aplicá-las à Educação Corporativa. Em essência, a Universidade Corporativa do ano 
de 2000 e adiante está se tornando o centro estratégico da organização que tem 
em mente oferecer soluções de aprendizagem econômicas e de alta qualidade. Os 
meios para se chegar ao fim variam de organização para organização, mas são os 
temas comuns de vincular a aprendizagem a estratégias empresariais, de enfatizar 
o melhor desempenho, desenvolver alianças com parceiros externos de aprendi-
zagem e apresentar soluções de aprendizagem através de um leque de programas 
de aprendizado a distância que permitem a essas organizações de primeira linha 
formar um grupo. Essa ênfase na promoção de um espírito de aprendizado contínuo 
e permanente torna as Universidades Corporativas absolutamente diferentes das 
salas de aula corporativas e tradicionais no passado.
As empresas examinadas estão cada vez mais distantes de que o conceito de 
treinamento tem de ser encarado como um processo contínuo em que todos os 
vínculos essenciais entre funcionários/clientes/cadeia de fornecimento de uma em-
presa desenvolvem uma visão coerente sobre a visão e os valores da empresa. Tanto 
quanto mais empresas começam a pensar em seus funcionários como um capital 
humano que vale a pena ser desenvolvido, e em seus clientes e fornecedores como 
importantes colaboradores que também precisam de aprendizagem e desenvol-
vimento, as Universidades Corporativas descritas aqui passam a ser consideradas 
modelo com o qual outras empresas irão aprender, e que depois será adaptado às 
necessidades em particular de cada uma delas.
Atividades
Você estudou que um determinado autor questiona o motivo da existência da 1. 
educação, ele explica que a educação passou por significados específicos e na 
época da mudança eleitoral ocorrida na Inglaterra, houve a consolidação do pro-
cesso compulsório de educação. Quais são as visões destacadas por este autor?
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Hoje, a Educação Corporativa, através das universidades, faculdades ou escolas 2. 
com estruturas diversas, possuem objetivos e finalidades definidas. Explique.
O sistema organizacional é compartilhado pelos seus membros na empresa; 3. 
este é manifestado por seus valores, que por sua vez evidencia a personalidade 
da organização. Isto chamamos de Cultura Organizacional. Explique os aspec-
tos formais e informais da Cultura Organizacional.
Referências
AINLEY, Patrick; BAILEY, Bill. The Business of Learning: staff and student experiences 
of further education in the 1990s. 1. ed. Inglaterra: Cassell, 1997.
CHIAVENATO, Idalberto. Administração nos Novos Tempos. 2. ed. Rio de Janeiro: 
Campus. 2000.
COSTA, Ana Cláudia Athayde da. Educação Corporativa: um avanço na gestão inte-
grada do desenvolvimento humano. Rio de Janeiro: Qualitymark, 2001.
DRUCKER, P. Administrando em Tempos de Grandes Mudanças.

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