N O R M A S T É C N I C A S
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Sistema de Gestão da Qualidade pela ISO 9001 Resumo Este artigo busca contribuir para o debate acadêmico na análise da importância das organizações implantarem a norma NBR ISO 9001 e suas séries como ela serve de base para sistematização de sua Gestão da Qualidade. Apesar de ser bastante difundida no Brasil, ainda é grande o número de empresas que não adotaram a ISO 9001 para a gestão da qualidade. Às vezes pelo custo da implantação, pela dificuldade de treinamento e mudança de cultura organizacional (DEPEXE & PALADINI, 2007) ou até mesmo por não vislumbrar vantagens competitivas, essa importante ferramenta deixa de ser adotada. Através de revisão bibliográfica, os autores deste artigo buscaram na literatura definições dos conceitos a respeito da qualidade, com foco ISO 9001 para as organizações. Palavras-Chave: Qualidade; Sistema de Gestão da Qualidade; ISO 9001; Processos. abstract 1. This article seeks to contribute to the academic debate on the analysis of the importance of organizations rolling out ISO 9001 and its series how it serves as basis for systematization of its Quality Management . Despite being widespread in Brazil , there is a huge number of companies that have not adopted the ISO 9001 for quality management. Sometimes the cost of implementation , the difficulty of training and organizational culture change ( DEPEXE & PALADINI , 2007) or even not glimpse competitive advantages , this important tool ceases to be adopted. Through literature review , the authors of this article sought in the literature definitions of the concepts regarding the quality ISO 9001 focus for organizations. Keywords: Quality ; Quality Management System ; ISO 9001 ; Processes. 1. Introdução A palavra Qualidade tem origem no latim – Qualitas, que significa “jeito de ser, qualidade” – e por estar ligada a outra palavra Qualis, traz em sua essência a ideia da indagação “qual? de que tipo? de que maneira?”. Por isso, até hoje quando se usa o termo QUALIDADE, logo pensa-se em padronização, algo feito de forma a atender especificações. Este artigo busca contribuir para o debate acadêmico na análise da importância das organizações implantarem a norma NBR ISO 9001 e suas séries, como ela serve de base para sistematização de sua Gestão da Qualidade. Apesar de ser bastante difundida no Brasil, ainda é grande o número de empresas que não adotaram a ISO 9001 para a gestão da qualidade. Às vezes pelo custo da implantação, pela dificuldade de treinamento e mudança de cultura organizacional (DEPEXE & PALADINI, 2007) ou até mesmo por não vislumbrar vantagens competitivas, essa importante ferramenta deixa de ser adotada. Através de revisão bibliográfica, os autores deste artigo buscaram na literatura definições dos conceitos a respeito da qualidade, sistema de gestão da qualidade e contribuições da ISO 9001 para as organizações. Segundo Oliveira (2004): “Estrategicamente, os conceitos de gestão da qualidade já provaram ser uma alternativa viável e recomendável para o desenvolvimento e crescimento organizacional. As empresas, hoje, que não se preocupam seriamente com a qualidade de seus produtos e não colocam a satisfação dos clientes em primeiro lugar estão relegadas ao fracasso.” (OLIVEIRA, 2004, p. 19). A ISO série 9000 compreende um conjunto de cinco normas (ISO 9000 a ISO 9004). Entretanto, estas normas oficializadas em 1987, não podem ser consideradas normas revolucionárias, pois elas foram baseadas em normas já existentes, principalmente nas normas britânicas BS5750. Além destas cinco normas, deve se citar a existência da ISO 8402 (Conceitos e Terminologia da Qualidade), da ISO 10011 (Diretrizes para a Auditoria de Sistemas da Qualidade). Como base de um sistema de gestão da qualidade é também neste aspecto que a ISO 9001 faz suas contribuições, visto que há determinação de interação de processos, requisitos do cliente e requisitos legais devem ser determinantemente cumpridos e respeitados, registros sobre o produto e seu processo de fabricação devem ser documentados, implantados e mantidos, de forma que a busca pela excelência e a melhoria contínua sejam objetivos constantes da organização. 2. histórico da qualidade Atualmente fala-se muito da gestão da qualidade como estratégia empresarial de competitividade no mercado (OLIVEIRA 2004), porém, é preciso considerar que até a qualidade ser considerada como parte integrante do plano estratégico empresarial, ela sofreu uma evolução histórica. O conjunto de leis mesopotâmicas, denominado Código de Hamurabi serve de registro histórico quanto à preocupação com “a durabilidade e funcionalidade das habitações produzidas na época” (OLIVEIRA, 2004). Há registros que relatam que era prática dos fenícios que não produziam alguns produtos de acordo com as especificações do governo terem suas mãos amputadas (OLIVEIRA, 2004). Também há registros do desenvolvimento de técnicas sofisticadas de padronização por parte dos romanos quanto ao mapeamento territorial do império. E por fim, pode-se citar como exemplo de registro histórico da qualidade, os procedimentos adotados durante o reinado de Luís XIV, na França, para seleção de fornecedores e supervisão do processo de fabricação de embarcações (OLIVEIRA, 2004). Até chegar a ser considerada como parte estratégica empresarial, a gestão da qualidade passou por três grandes eras: a era da inspeção, a era do controle estatístico e a era da qualidade total (OLIVEIRA, 2004). As características de cada era estão detalhadas na Figura 1. A era da inspeção ocorreu antes da Revolução Industrial, nesta era os produtos eram inspecionados pelo produtor e pelo cliente. Isto era possível porque devido à produção ser artesanal, o próprio artesão já inspecionava o seu produto a fim de verificar se este apresentava algum defeito (OLIVEIRA, 2004). Com a produção em massa advinda da Revolução Industrial, não era mais possível inspecionar produto a produto, exigindo assim que a técnica de inspeção evoluísse. Neste momento histórico, a inspeção passa a ser estatística. Agora, seleciona-se uma quantidade de produtos escolhidos de forma aleatória e faz-se a inspeção, esses produtos inspecionados representam seus lotes (OLIVEIRA, 2004). Com o tempo, a preocupação com a qualidade passou a ser deslocada para o controle do processo, de forma que todos os processos envolvidos na fabricação do produto/ serviço (ou seja, toda empresa) estão comprometidos com sua qualidade e passam a ser responsáveis pela satisfação do cliente, que se torna o foco da atividade organizacional (OLIVEIRA, 2004). Figura 1 – Três grandes eras da qualidade O desenvolvimento da qualidade como sistema administrativo, emergiu nos Estados Unidos, no século XX e ganhou força após a segunda guerra mundial “quando a necessidade de melhores produtos e concorrência obrigaram as empresas a desenvolverem melhor seus bens e serviços”. Os Estados Unidos e Japão firmaram uma relação de colaboração de troca de informações a fim de reestruturar sua economia. Juran e Deming foram o elo de informações entre os dois países. Nos encontros entre Juran e Deming, que ocorreram na década de 60, eles perceberam “a importância de relacionar o fator técnico, que dominavam bem, com o fator humano, representado nas teorias de Maslow, Herzberg e McGregor” (SELEME & STADLER 2010). A combinação desses fatores técnicos e humanos, originou uma das ferramentas utilizadas no desenvolvimento do Japão, os Círculos de Controle da Qualidade (CQC) (SELEME & STADLER 2010). 3. conceitos da qualidade A definição do conceito da qualidade variou bastante durante as eras da qualidade, isto, porque em cada era o foco da qualidade era diferente. OLIVEIRA (2004) nos diz que: “O conceito de qualidade depende do contexto em que é aplicado, podendo-se considerar diversas percepções em relação à qualidade, em face da subjetividade e complexidade de seu significado. Garvin (1992) identifica cinco abordagens para a definição da qualidade: transcendental, fundamentada no produto, fundamentada no usuário, fundamentada na produção e fundamentada no valor.” (OLIVEIRA, 2004, p. 9). Com o objetivo de facilitar o entendimento do conceito de cada uma das cinco abordagens apresentada por Garvin (1992), apresenta-se a tabela abaixo, que foi elaborada citando OLIVEIRA (2004): Tabela 1:Cinco abordagens para definição da qualidade. Abordagem Conceito de qualidade compreendido Características Transcendental Qualidade é sinônimo de excelência absoluta e universalmente reconhecível. · As obras da qualidade são intemporais e duradouras; · Não define a natureza da qualidade, mas acredita-se que é possível reconhecê-la. Fundamentada no Produto A qualidade é considerada uma variável precisa e mensurável. · Os produtos podem ser classificados de acordo com a quantidade do atributo desejado. · Por ser mensurável, a durabilidade é um referencial de qualidade. · Por não conseguir levar em consideração as diferenças pessoais inerentes aos seres humanos, esta abordagem deixa a desejar quando a qualidade passa a ser uma questão estética. Fundamentada no Usuário A qualidade está nos olhos de quem observa. · Admite-se que a qualidade está diante dos olhos de quem observa, visto que os desejos e necessidade são diferentes para cada consumidor. · Com este conceito dificulta-se a definição de qualidade para o mercado dos atributos reais da qualidade. · Iguala a qualidade à satisfação máxima do cliente. Fundamentada na Produção Identifica a qualidade conforme as especificações: uma vez estabelecido o projeto, qualquer desvio implica queda de qualidade. · Dá pouca importância ao elo entre produto e consumidor e às suas características além da conformidade. · Ênfase no controle do processo e utilização de técnicas estatísticas para saber quando ele está fora dos limites aceitáveis. · Técnica voltada à redução de custo (diminuição de número de desvios = custos menores). Fundamentada no Valor Define qualidade em termos de custo e preço. · Um produto de qualidade oferece desempenho ou conformidade a preço ou custo aceitável. · Difícil aplicação prática, pois seus limites não são bem definidos além de depender das necessidades de cada cliente. Apesar de considerar que algumas das abordagens apresentadas na Tabela 1 aplica-se plenamente ao setor de serviços, é preciso considerar que diferente da indústria, a “produção” do serviço e sua entrega ao cliente é feita enquanto o cliente recebe o serviço. Sendo assim, não há tempo para inspeções e outras verificações, por isso, a percepção do cliente, sua percepção da qualidade e sua satisfação acontecem no momento desta interação, deste contato. Por isso, OLIVEIRA (2004) salienta que: “Esses contatos com os clientes são também chamados de momentos da verdade. São situações em que o cliente entra em contato com algum aspecto da organização e obtém uma impressão de seus serviços. Logo, deve-se envidar o máximo de empenho para que essa experiência transcorra de modo a superar as expectativas do cliente e impressioná-lo positivamente, para manter a relação já existente e possibilitar novo relacionamento comercial.” (OLIVEIRA, 2004, p. 12). Seleme e Stadler (2010) citam em seu livro ‘Controle da Qualidade – as ferramentas essenciais’, os cinco atributos da qualidade diagramados em forma templo elaborado por Dallaretti Filho e Drumond (1994), que segundo eles, é a única forma das organizações se manterem vivas no mercado tão competitivo. Fonte: Adaptado de DELLARETTI FILHO, DRUMOND, 1994. Figura 2 – Os cinco atributos da qualidade Moral: é considerado o alicerce da organização, por isso, é fundamental para os demais atributos existirem. Moral é o estado de espírito do trabalhador, que precisa estar motivado e inserido num bom ambiente organizacional (SELEME & STADLER 2010). Qualidade intrínseca: Está relacionada às características que fazem parte da essência do produto e que foram prometidas ao cliente (SELEME & STADLER 2010). Por exemplo, quando alguém compra um aparelho de telefone de celular, espera-se que ele seja capaz de permitir a comunicação do comprador com outra pessoa, visto que está é a característica essencial do produto. Entrega: Entrega de produtos e/ou serviços de acordo com o prazo preestabelecido com o cliente (SELEME & STADLER 2010). A falta de cumprimento a prazos compromete a imagem das organizações e põe em risco sua credibilidade com clientes, afetando assim sua capacidade de se manter financeiramente sustentável e comprometendo sua sobrevivência. Custo: Esse critério aborda tanto o custo de produção que deve garantir à organização sua sobrevivência e aos investidores o retorno esperado, como o custo que incide sobre o consumidor, percebido por ele como custo-benefício, o custo para o consumidor deve ser percebido por ele como justo pelo que está adquirindo (SELEME & STADLER 2010). Segurança: Esse atributo compreende tanto a segurança interna que trata da segurança do processo de fabricação (obediência à especificações, padronização, segurança do trabalho, segurança de equipamentos e máquinas utilizados, fidelidade à procedimentos preestabelecidos, etc), e segurança externa que trata da segurança que produto/ serviço oferece ao cliente (SELEME & STADLER 2010), por exemplo, uma empresa automobilística quando convoca um recall atesta que o produto ofertada por ela não atende aos itens de segurança especificados. Baseado nos cinco atributos da qualidade, Seleme & Stadler (2010) dizem que: “[...], a organização só garantirá sua sobrevivência se satisfazer aos clientes, e o atendimento das necessidades e dos desejos dos clientes somente poderá ser garantido se forem observados os cinco atributos da qualidade em seus processos, produtos e serviços”. (SELEME & STADLER, 2010, p. 23) Apesar de apresentar conceitos sobre qualidade de maneira mais simplificada, Seleme & Stadler (2010) abordam a vivencia deste conceito no ambiente organizacional de maneira prática. Também fica evidente que os atributos apresentados estão baseados na abordagem fundamentada no usuário, elaborada por Garvin (1992). 4. SISTEMA de gestão da qualidade (SGQ) A Qualidade não tem um significado popular, no melhor sentido, em termos absolutos. Industrialmente pode significar, mais e melhor, dentro de certas condições/parâmetros do consumidor já que é este em última instância quem determina a classe e a qualidade do produto/serviço que deseja. Conforme Lucinda (2010) “Qualquer que seja a definição de Qualidade, esta deve implicar respostas às necessidades do cliente pelo produto ou serviço comprado, atuando de diferente forma e intensidade, segundo o tipo de produto que se está a produzir ou serviço que se está a prestar.” Quando se fala em SGQ, fala-se em adoção de melhorias do sistema do empreendimento. Essa melhoria cobrada deve ser contínua, depois que a organização a adotada as organizações devem melhorar cada vez mais e esforçar para manter a qualidade, para conseguir a excelência no ramo que atua. Para elucidar o conceito de sistema – que é o alvo das melhorias propostas pela gestão da qualidade – o leitor deve entendê-lo conforme a definição de Oliveira (2004): “Sistema é um conjunto de partes que interagem e se interdependem, formando um todo único com objetivos e propósitos em comum, efetuando sinergicamente determinada função. É composto por outros sistemas menores, denominados subsistemas, que estão seqüencialmente dependentes uns dos outros, como se fossem elos de uma corrente. O desempenho de cada uma dessas partes define o sucesso do sistema maior e, se um deles falhar, compromete-se o desempenho de todos eles.” (OLIVEIRA, 2004, p. 15). “De dentro de um sistema de gerenciamento, podemos enxergar a qualidade como parte integrante de um sistema mais amplo acoplado a um sistema administrativo, que comporta subsistemas produtivos e informacionais, bem como é parte integrante de um sistema mais amplo que denominamos “rede” e que contempla ou inclui todos os componentes de um ambiente externo a uma organização.” (OLIVEIRA, 2004, p. 27). Hoje, o SGQ é aplicável sob a normatização ISO 9000, que tem sua certificação obtida quando o conjunto de características inerentes ao produto satisfaz aos requisitos (ABNT NBR ISO 9000:2008), sendo que características segundo a mesma norma são propriedades que diferenciam as características cobradas sobre o serviço. O controle da qualidade trata do desenvolvimento de estratégias que busquem garantir a qualidade. As estratégias proporcionam meios para controlar e medir as características de um item, processo ou instalação de acordo com os requisitos estabelecidos, incluindo os de qualificação do pessoal que executam essas atividades. O SGQ deve fazer parte de gestão do dia-a-dia de uma empresa, a normatização é utilizada para desenvolver e implementar a política da qualidade em busca do título de excelência e para dirigir e controlar a organização no que diz respeito à qualidade Conforme Gonçalves (2014) “Um sistema implementado e bem gerenciado proporciona à alta direção segurança para tomar decisões.” Os princípios do sistema para a gestão da qualidade são: 1 – Foco no cliente 2 – Liderança 3 – Envolvimento das pessoas 4 – Abordagem por processos 5 – Abordagem sistêmica 6 – Melhoria contínua 7 – Decisões baseadas em fatos 8 – Relacionamento com fornecedores Qualquer empresa pode ter o SGQ, independente do tamanho, quadro de funcionários ou faturamento, basta o envolvimento da alta direção e dedicação. 5. SERIES NBR ISO 9000 O que é ISO? ISO (International Organization for Standardization), em português, “Organização Internacional de Normalização”, tem como objetivo promover o desenvolvimento de normas, testes e certificações. A ISO é uma organização não governamental, e cada país membro possui uma entidade nacional como representante junto aos comitês, essa entidade pode ser governamental ou privada. O escritório da ISO está sediado em Genebra – Suíça, e seus trabalhos são acompanhados e conduzidos por todas as entidades participantes. A organização com maior representatividade na emissão de normas internacionais de âmbito global, nos dias atuais é a ISO, que envolve mais de 180 comitês técnicos. No Brasil é representada pela NBR, abreviação utilizada pela ABNT (ASSOCIAÇÃO BRASILEIRA DE NORMAS TÉCNICAS), onde N= Normas e BR = Brasileira, sendo NBR = Norma Brasileira. Qual o foco da implantação? A implantação da ISO estará envolvida em todos os sistemas da organização, para que haja integração entre os processos. O objetivo da ISO é promover a qualidade nos produtos e serviços por meio da padronização e ênfase nos processos, visando o foco nos resultados e a satisfação dos clientes, e que a melhoria contínua seja o objetivo permanente da organização para que possa ampliar seus mercados. A ISO 9000 é uma série de 4 normas internacionais para "Gestão da Qualidade" e "Garantia da Qualidade". Ela não é destinada a um "produto" nem para alguma indústria específica. Tem como objetivo orientar a implantação de sistemas de qualidade nas organizações. As regras e os padrões da Gestão da Qualidade e Garantia da Qualidade são complementares aos padrões do produto, e são implantados para melhorar a sua qualidade, com impacto na funcionalidade do Sistema da Qualidade. A série é composta das seguintes normas: • ISO 9000 - Fundamentos e vocabulário. • ISO 9001 - Sistemas de gerenciamento da qualidade - requisitos. • ISO 9004 - Sistemas de gerenciamento da qualidade - guia para melhoramento da performance. • ISO 19011 - Auditorias internas da qualidade e ambiental. A série ISO 9000 foi adotada no Brasil, palavra por palavra pela ABNT com o nome de NBR 9000. Que tipo de informação encontramos na série ISO 9000? A ISO 9000 e a ISO 9004 são guias e a ISO 9001 representa requisitos de Sistema da Qualidade para uso em situações contratuais, que exijam a demonstração de que a Organização fornecedora é administrada com qualidade. Mais detalhadamente temos: • ISO 9000 - descreve os fundamentos do sistema de gerenciamento da qualidade e especifica a sua terminologia. • ISO 9001 - Especifica os requisitos do Sistema da Qualidade para uso onde a capacidade da organização de prover produtos que atendam ao cliente e aos requisitos regulatórios precisa ser demonstrada. • ISO 9004 - Fornece diretrizes para implantação de um Sistema de Gestão da Qualidade, incluindo os processos para melhoria contínua, que contribui para a satisfação dos clientes da organização e outras partes interessadas. • ISO 19011 - provê guia para o gerenciamento e condução de auditorias da qualidade e ambiental. Como foram desenvolvidas as nomas ISO 9000? Foram desenvolvidas pelo comitê técnico TC-176 da ISO no período de 1980 a 1987. No Brasil elas foram desenvolvidas (traduzidas) pelo Comitê Técnico Brasileiro - CB 25. Com que frequência elas são revisadas? Elas são revisadas a cada 5 anos. Já foi realizada a primeira revisão em julho de 1994. Na próxima revisão será publicada em dezembro/2000. Qual é o impacto da ISO 9000 nos negócios? Acredita-se que a política de comércio tende para o processo de Certificação de Sistemas da Qualidade. A Certificação de Sistemas da Qualidade será fundamental para negociar produtos e serviços a nível mundial Mais de 270.000 organizaçãos já foram certificadas no mundo e pelo menos 130 países já adotaram as normas ISO 9000. O Brasil conta com cerca de 6.000 organizaçãos certificadas ( dados de dez/99). As organizaçãos já certificadas estão exigindo dos seus fornecedores e prestadores de serviços a implantação de sistemas de qualidade na linha da ISO 9000. Portanto para vender para essas 6000 organizaçãos brasileiras é fundamental implantar sistema de qualidade de acordo com as normas da série ISO 9000. O que significa obter a certificação ISO 9000? Significa que o Sistema de Qualidade da Organização foi avaliado por uma entidade independente reconhecida por um organismo nacional de acreditação, e considerado de acordo com os requisitos da norma ISO 9001. 6. NORMA NBR iso 9001 A ISO 9001 é utilizada para controlar o padrão de qualidade em todo o ciclo de desenvolvimento dos produtos, desde o projeto até a finalização para consumo ou utilização do serviço. A regulamentação da NBR ISO 9001 trouxe muitas novidades em relação aos fundamentos da GESTÃO DA QUALIDADE. Esta norma propõe o enfoque nos processos, e uma nova forma de estruturar e gerenciar atividades. Aonde a NBR ISO 9001 pode ser aplicada? A ISO 9001 pode ser aplicada a qualquer porte de organização, todos os tipos de produto ou serviço, pois é focada na melhoria contínua e voltada para os resultados dos negócios. Implantação da NBR ISO 9001, como é feita? A implantação normalmente é feita por meio de consultorias especializadas, apoio fundamental para que se consiga trazer a cultura pela qualidade e manter o foco na geração de resultados durante a implementação, porém a organização tem a opção de fazer por conta própria. A empresa precisa dizer o que faz, mais precisamente elaborar um manual de procedimentos internos, e fazer o registro dos processos e atividades, depois verificar se todos os envolvidos nos processos estão realizando suas atividades da mesma forma com que elas foram registradas. Caso contrário, revisa-se o que foi registrado, ou faz-se e executa-se, um plano de treinamento para que os colaboradores passem a realizar suas atividades de acordo com a forma registrada. Criando assim uma padronização dos processos. Durante a implantação, a organização deve criar o hábito de registrar tudo o que é feito, criando assim um histórico, podendo facilitar até na tomada de decisões futuras. Terminado este processo deve-se realizar uma auditoria interna, para que possíveis falhas sejam identificadas e tratadas antes de ocorrer á auditoria oficial. A última etapa é a contratação de um órgão certificador para que seja realizada a auditoria oficial. Na primeira etapa serão checados todos os documentos do sistema de gestão da qualidade estabelecidos pela organização, assim como os procedimentos e instruções para o desenvolvimento das atividades. Logo em seguida, é marcada uma data para a auditoria oficial, aonde o auditor deve entrevistar os responsáveis pelos processos, a fim de verificar se as atividades estão em conformidade com SGQ implantado, e com a norma ISO 9001, se as constatações do auditor forem positivas a empresa será certificada na norma de referência. É importante ressaltar que a certificação uma vez ocorrida, terá prazo de validade, e trata-se de um processo contínuo, pois são necessárias outras certificações para a manutenção do selo ISO 9001. O que a ISO 9001 pode trazer de benefícios? Nos dias atuais muitos consumidores preferem adquirir produtos ou serviços com certificação de qualidade, isto faz com que se crie um diferencial competitivo no mercado em relação á concorrência. “A certificação ISO forma bons relacionamentos com os clientes. Também ajuda, quando há problemas, deixa claro ao cliente que seu fornecedor está empenhado com a qualidade e que possui um sistema de qualidade certificado.” (HUTCHINS, 1994) Muitos de seus defensores apontam os seguintes pontos em relação á certificação ISO 9001: Melhoria Competitiva Global É reconhecida no mundo inteiro Dá acesso aos mercados Aumenta a credibilidade no marketing Estabelece a credibilidade da produção Aprimora a qualidade da base de fornecedores Cria sistemas de qualidade uniformes Melhora as operações internas Evita a duplicação das auditorias da qualidade Controla os riscos e a exposição Reduz custos operacionais com retrabalhos Manténs atuais os documentos Desenvolve a autodisciplina Existem grandes vantagens também no que se diz respeito ao ambiente interno da organização, pelo fato de exigir que todos os processos estejam bem estruturados e interligados. 7. INTERAÇÕES do MACRO PROCESSO pelo SISTEMA ISO 9001 Na história dos processos produtivos e administrativos, as organizações têm crescido em tamanho, complexidade e requisitos. Para assegurar a qualidade, a eficácia e a eficiência do todo, as organizações se subdividiram em processos que apresentam características exclusivas e resultados que podem vir a ser medidos e avaliados. Considerando que cada processo deve possuir entradas e saídas, diversas são as oportunidades de se medir a qualidade e a eficiência de cada processo ao transformar os insumos em produtos ou serviços. Segundo William Edwards Deming, “Não se gerencia o que não se mede; não se mede o que não se define; não se define o que não se entende; não há sucesso no que não se gerencia”. Dessa forma, para que obtenha bons resultados no sistema de gestão, é fundamental que sejam definidos os processos que compõe o sistema como um todo de maneira tal que venha a facilitar na definição dos indicadores e finalmente na sua análise. Diversas são as vezes que ao considerarmos um processo como um conjunto de ações situadas entre os requisitos e a satisfação do cliente, consideramos de forma única clientes como os consumidores finais dos produtos ou serviços de uma organização. Para evitar isso, e facilitar a compreensão de processo, citaremos a seguir os principais clientes: · Clientes externos; · Clientes internos; · Fornecedores de produtos e serviços; · Os sócios da empresa; · A Sociedade; · O Meio Ambiente. Identificando dessa forma os nossos clientes, fica mais fácil para identificar os processos que o influenciam e dessa maneira, identificamos também as características requeridas por eles, pelas normas e pelas leis. 7.1. Características e Componentes Dos Processos De uma forma geral, todos os processos apresentam a seguinte estrutura: O processo se inicia no Cliente quando ele fornece os seus requisitos, necessidades e expectativas. Então, o processo as executa, realizando um produto que é resultado de uma seqüência de processos inter-relacionados e interdependentes, cada qual agregando valor ao insumo fornecido pelo fornecedor, freqüentemente representado por outro processo interno que por si já garante o cumprimento dos requisitos a ele impostos. O processo se inicia no cliente quando ele fornece os seus requisitos, necessidades e expectativas. Então, o processo as executa, realizando um produto que é resultado de uma seqüência de processos inter-relacionados e interdependentes, cada qual agregando valor ao insumo fornecido pelo fornecedor, freqüentemente representado por outro processo interno que por si já garante o cumprimento dos requisitos a ele impostos. Figura 3: Interação dos processos organizacionais Para que o processo possa ser gerenciado, o mesmo deve atender a algumas características básicas, que são: · tanto os clientes quanto os fornecedores devem estar identificados, assim como, as entradas e saídas de cada processo; · as atividades a serem realizadas devem estar bem definidas e preferencialmente identificadas; · as atividades devem ser repetitivas e conhecidas; · deve haver um sistema de medição significativo e confiável que possa quantificar o seu desempenho; · apesar de sabermos que todos os processos apresentam variabilidade, os indicadores chaves devem apresentar resultados previsíveis e satisfatórios no que tange os requisitos dos Clientes. O objetivo de implementarmos processos e tratarmos de realizar melhorias, devem estar focado nos seguintes aspectos: · Satisfazer os requisitos dos Clientes; · Eliminar as atividades ineficientes; · Estabelecer meta de erro zero para os processos; · Atingir as metas e objetivos estrategicamente estabelecidos pela alta direção; · Facilitar a tarefa do líder em avaliar a equipe e sua performance, ajudando-o no processo de delegar tarefas. 7.2. Metodologia e Objetivos de Melhorias dos Processos O processo de melhoria contínua proposta pelas normas da série ISO 9000 tomam como base o princípio do PDCA, que em inglês significa “Plan, Do, Check and Act”. Ou seja, é uma metodologia simples composta de quatro passos que orienta a constantemente planejar melhorias, verificar sua eficácia através do monitoramento dos seus indicadores, e assim que constatada a desejada melhoria, implementá-la. Figura 4 – Ciclo PDCA A grande vantagem desse sistema proposto por Demming e adotado pela ISO é a implementação da melhoria em pequenos passos, porém de forma constante e ininterrupta. A figura a seguir ilustra o ciclo PDCA aplicado em um processo cumprindo as diretivas da ISO 9001. 7.3. Itens da ISO 9001 nos processos Item 4. Sistema de gestão da qualidade O requisito 4 – Sistema de gestão da qualidade dessa norma, estabelece alguns requisitos básicos para o sistema, formando o alicerce de todo o sistema. Esse requisito de subdivide da seguinte forma: 4. Sistema de gestão da qualidade 4.1. Requisitos gerais – Sistema de gestão da qualidade 4.2. Requisitos de documentação 4.2.1. Generalidades – Requisitos de documentação 4.2.2. Manual da qualidade 4.2.3. Controle de documentos 4.2.4. Controle de registros da qualidade Item 5. Responsabilidade da direção Deve definir os processos necessários para o produto e para o sistema e as respectivas autoridades e responsabilidades. Além do mais, a alta direção deve ter uma participação ativa no sistema, contribuindo, analisando e criticando o sistema em periódicas reuniões de análise crítica com o RD – Representante da direção e disponibilizando os recursos necessários para o atendimento aos requisitos do sistema, do produto e para o aumento da satisfação do cliente. Veja como esse item se divide: 5. Responsabilidade da direção 5.1. Comprometimento da direção 5.2. Foco no cliente 5.3. Política da qualidade 5.4. Planejamento do sistema de gestão da qualidade 5.4.1. Objetivos da qualidade 5.4.2. Planejamento do sistema de gestão da qualidade 5.5. Responsabilidade, autoridade e comunicação 5.5.1. Responsabilidade e autoridade 5.5.2. Representante da direção 5.5.3. Comunicação interna 5.6. Análise crítica pela direção 5.6.1. Generalidades – Análise crítica pela direção 5.6.2. Entradas para a análise crítica 5.6.3. Saídas da análise crítica - Item 6. Gestão de recursos Nesse caso, gestão de recursos nada mais é do que administrar os bens da empresa. Para realizar essa árdua tarefa, a ISO 9001:2008 seccionou a gestão de recursos nos seguintes requisitos: 6. Gestão de recursos 6.1. Provisão de recursos 6.2. Recursos humanos 6.2.1. Generalidades 6.2.2. Competência, treinamento e conscientização 6.3. Infra-estrutura 6.4. Ambiente de trabalho - Item 7. Realização do produto ISO 9001:2008 no seu item 7 – Realização do produto, relaciona com detalhes cada fase da realização de um produto ou prestação de um serviço. Basicamente, ela se divide em seis grandes pares: 1. Planejamento; 2. Processos relacionados ao cliente; 3. Projeto e desenvolvimento; 4. Compras; 5. Produção e prestação de serviço; 6. Controle de equipamentos de monitoramento e medição. Cada um desses requisitos possui suas peculiaridades e exigências próprias, portanto, vamos tratar cada item separadamente. São eles: 7. Realização do produto 7.1. Planejamento da realização do produto 7.2. Processos relacionados ao cliente 7.2.1. Determinação de requisitos relacionados ao produto 7.2.2. Análise crítica dos requisitos relacionados ao produto 7.2.3. Comunicação com o cliente 7.3. Projeto e desenvolvimento 7.3.1. Planejamento do projeto e desenvolvimento 7.3.2. Entradas de projeto e desenvolvimento 7.3.3. Saídas de projeto e desenvolvimento 7.3.4. Análise crítica de projeto e desenvolvimento 7.3.5. Verificação de projeto e desenvolvimento 7.3.6. Validação de projeto e desenvolvimento 7.3.7. Controle de alterações de projeto e desenvolvimento 7.4. Aquisição 7.4.1. Processo de aquisição 7.4.2. Informações de aquisição 7.4.3. Verificação do produto adquirido 7.5. Produção e prestação de serviço 7.5.1. Controle de produção e prestação de serviço 7.5.2. Validação dos processos de produção e prestação de serviço 7.5.3. Identificação e rastreabilidade 7.5.4. Propriedade do cliente 7.5.5. Preservação do produto 7.6. Controle de equipamento de monitoramento e medição Item 8. Medição, análise e melhoria O capítulo 8 da ISO 9001:2008 é destinado a monitorar e medir o sistema de gestão da Qualidade, fornecendo dados para uma análise adequada e embasada em fatos confiáveis. Com essa análise, poder promover a melhoria contínua dos seus processos, produtos e serviços, levando à Satisfação do Cliente. A seguir, vemos a estrutura desse importante capítulo: 8.1. Generalidades 8.2. Monitoramento e medição 8.2.1. Satisfação dos clientes 8.2.2. Auditoria interna 8.2.3. Monitoramento e medição de processos 8.2.4. Monitoramento e medição de produto 8.3. Controle de produto não-conforme 8.4. Análise de dados 8.5. Melhoria 8.5.1. Melhoria contínua 8.5.2. Ação corretiva 8.5.3. Ação preventiva 8. Considerações Finais Após expor alguns conceitos da qualidade e apresentar sua evolução histórica, chegou-se ao atual panorama de qualidade nas empresas e como sua organização sistêmica serve de instrumento de gestão e de apoio para os demais processos organizacionais. Foi possível observar que a ISO 9001 e suas séries são uma eficiente ferramenta de gestão. Como seu foco é a melhoria contínua dos processos, a adoção da ISO 9001 como base do sistema de gestão qualidade de qualquer empresa (de qualquer natureza ou atividade) permite que a empresa mapeie, integre, monitore seus processos de forma a garantir sua contínua adequação e melhoria, o que exerce impacto direto na sua produtividade e na sua capacidade de satisfazer o cliente. Diante de tais resultados esperados, é altamente recomendado o investimento das organizações na adoção e estruturação de um sistema de gestão da qualidade baseado na ISO 9001 a fim de melhorar sua performance e garantir sua sobrevivência em um ambiente tão competitivo como o ambiente empresarial. É sabido que existem outras formas de estruturar o sistema de gestão da qualidade das empresas, mas com base na vivência empresarial dos autores deste artigo, elegeu-se a ISO 9001 como foco desta pesquisa, por isso, outros sistemas não foram abordados. Espera-se que este artigo contribua para a continuidade do debate acadêmico à respeito da importância da adoção de um sistema de gestão da qualidade para a integração dos processos organizacionais e a relevância da ISO 9001 como ferramenta estratégica e eficiente neste busca. Agradecimentos Primeiramente а Deus quе permitiu que tudo isso acontecesse, ao longo de minha vida, е não somente nestes anos como universitário, mas que em todos оs momentos é o maior mestre que alguém pode conhecer. A esta universidade, seu corpo docente, direção е administração quе oportunizaram а janela e hoje vislumbro um horizonte superior, eivado pеlа acendrada confiança no mérito е ética aqui presentes, ao mеu orientador José Renaldo, pelo emprenho dedicado à elaboração deste trabalho. Aos meus pais, pelo amor, incentivo е apoio incondicional, e a todos qυе direta оυ indiretamente fizeram parte da minha formação, о mеu muito obrigado. Referências DEPEXE, Marcelo D.; PALADINI , Edson P. Dificuldades relacionadas à implantação e certificação de sistemas de gestão da qualidade em empresas construtoras. Em pauta: Revista Gestão Industrial, Universidade Tecnológica Federal do Paraná – UTFPR, Paraná, 2007. GONÇALVES, Cristiane. SGQ – Sistema de Gestão de Qualidade. Em: http://www.grupodestra.com.br/101007-noticia-sgq-sistema-de-gesto-de-qualidade. Acesso: 13/04/2014 HUTCHINS, Greg – ISO 9000: Um Guia Completo para o Registro, as Diretrizes da Auditoria e a Certificação Bem Sucedida; tradução: Ana Terzi Giova – São Paulo Makron Books, 1994. LUCINDA, Marco Antônio. Qualidade: fundamentos e práticas para cursos de graduação - Rio de Janeiro: Brasport, 2010. MANGANOTE, Edmilson José Tonelli. Organização, sistemas & métodos; 2. ed. Campinas: Alínea, 2001. Manual de gerenciamento da qualidade/ Jenny Waller, Derek Allen, Andrew Burns; tradução Luiz Liske; revisão técnica Silvio Olivo. – São Paulo: MAKRON Books, 1996. MARANHÃO, Mauriti. ISO série 9000: manual de implementação; versão 2000. 6. ed. Rio de Janeiro : Qualitymark, 2001. OLIVEIRA, Otávio J. Gestão da qualidade: tópicos avançados. 1ª ed. São Paulo: Cengage Learning, 2012. SELEME, Robson. STADLER, Humberto. Controle da Qualidade: as ferramentas essenciais – 2 ed. rev. e atual – Curitiba: Ibpex, 2010. Qual ISO específica requisitos de um sistema de gestão de qualidade?A ABNT NBR ISO 9001 especifica requisitos para um sistema de gestão da qualidade que podem ser usados pelas organizações para aplicação interna, para certificação ou para fins contratuais.
Qual norma ABNT que especifica os requisitos para o sistema de gestão da qualidade para uma organização?A ABNT NBR ISO 9001 é a versão brasileira da norma internacional ISO 9001 que estabelece requisitos para o Sistema de Gestão da Qualidade (SGQ) de uma organização, não significando, necessariamente, conformidade de produto às suas respectivas especificações.
Qual é a norma da gestão de qualidade?A norma ISO 9001 é a principal norma relacionada ao modelo de gestão da qualidade, também denominada de NORMA MÃE. Essa norma é utilizada por empresas que desejam implantar sistemas de gestão e serem certificadas por meio desse organismo internacional.
Qual a norma que define requisitos para a implantação de um sistema da qualidade?A ISO 9001 é uma norma internacionalmente reconhecida que certifica o Sistema de Gestão da Qualidade (SGQ) e define os requisitos (ferramentas de padronização) para a implantação do sistema em uma organização.
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Qual norma especifica os requisitos de um sistema de gestão da qualidade?
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