Quais são os aspectos formais e informais no clima organizacional?

2 CONCEITOS DE CULTURA ORGANIZACIONAL A cultura � um padr�o de assuntos b�sicos compartilhados que um grupo aprendeu como maneira de resolver seus problemas de adapta��o externa e integra��o interna e que funciona bem a ponto de ser considerado v�lido e desej�vel para ser transmitido aos novos membros como a maneira correta de perceber, pensar e sentir em rela��o aqueles problemas. "A cultura organizacional � a maneira costumeira ou tradicional de pensar e fazer as coisas, que s�o compartidas em grande extens�o por todos os membros da organiza��o e que os novos membros devem aprender e aceitar para serem aceitos no servi�o da firma". Em outras palavras, a cultura organizacional representa as normas informais e n�o-escritas que orientam o comportamento dos membros de uma organiza��o no dia-a-dia e que direcionam suas a��es para a realiza��o dos objetivos organizacionais. No fundo, � a cultura que define a miss�o e provoca o nascimento e o estabelecimento dos objetivos da organiza��o. A cultura precisa ser alinhada juntamente com outros aspectos das decis�es e a��es da organiza��o, como planejamento, organiza��o, dire��o e controle para que se possa conhecer melhor a organiza��o. Cada organiza��o tem sua pr�pria cultura. � o que denominamos cultura organizacional. Cada organiza��o cultiva e mant�m a sua cultura. A Cultura organizacional � o conjunto de h�bitos e cren�as, estabelecidos atrav�s de normas, valores, atitudes e expectativas compartilhadas por todos os membros da organiza��o. A cultura espelha a mentalidade que predomina em uma organiza��o. Muitos aspectos da cultura organizacional s�o percebidos facilmente, enquanto outros s�o menos vis�veis e de dif�cil percep��o. A sua parte superior � perfeitamente vis�vel. Contudo, a sua parte inferior fica oculta e totalmente fora da vis�o das pessoas. Da mesma forma, a cultura organizacional mostra aspectos formais e facilmente percept�veis, como as pol�ticas e diretrizes, os m�todos e procedimentos, os objetivos, a estrutura organizacional e a tecnologia adotada, porem oculta aspectos informais, como as percep��es, sentimentos, atitudes, valores, intera��es informais, normas grupais etc. Esses aspectos ocultos da cultura organizacional s�o os mais dif�ceis n�o s� de compreender e de interpretar, como tamb�m de mudar ou de sofrer transforma��es. A figura abaixo mostra a cultura organizacional. Componentes vis�veis e publicamente observ�veis, orientados para aspectos operacionais e de tarefas. Aspectos formais e abertos: Estrutura organizacional; T�tulos e descri��es de cargos; Objetivos e estrat�gias; Tecnologia e pr�ticas operacionais; Pol�ticas e diretrizes de pessoal; M�todos e procedimentos; Medidas de produtividade f�sica e financeira. Componentes invis�veis e ocultos, afetivos e emocionais, orientados para aspectos sociais e psicol�gicos. Aspectos informais e ocultos: padr�es de influencia��o e de poder; Percep��es e atitudes das pessoas; Sentimentos e normas de grupo; Valores e expectativas; Padr�es de intera��es informais; Normas grupais; Rela��es efetivas. Na verdade, a cultura � a maneira como cada organiza��o aprendeu a lidar com o seu ambiente. � uma complexa mistura de pressuposi��es, cren�as, comportamentos, hist�rias, mitos, met�foras e outras id�ias que, tomadas juntas, representam o modo particular de uma organiza��o funcionar e trabalhar. 2.1 OS COMPONENTES DA CULTURA ORGANIZACIONAL Outra maneira de abordar a cultura. Toda cultura existe em tr�s diferentes n�veis de apresenta��o: artefatos, valores compartilhados e pressuposi��es b�sicas. Os Artefatos: Constituem o primeiro n�vel da cultura, o mais superficial, vis�vel e percept�vel. S�o as coisas que cada v�, ouve e sente quando se depara com organiza��o cuja cultura n�o lhe � familiar. Artefatos s�o todas aquelas coisas que, no seu conjunto, definem e revelam uma cultura. Incluem produtos, servi�os e padr�es de comportamento dos membros de uma organiza��o. Quando se percorre os escrit�rios de uma organiza��o, pode-se notar como as pessoas se vestem, como elas falam, sobre o que conversam, como que se comportam, quais as coisas que lhe s�o importantes e relevantes. Os artefatos s�o todas as coisas ou eventos que podem nos indicar visual ou auditivamente como � a cultura da organiza��o. Os s�mbolos, as historias, os her�is, os lemas, as cerim�nias anuais s�o tamb�m exemplos de artefatos. Os Valores compartilhados: Constituem o segundo n�vel da cultura. S�o os valores relevantes que se tornam importantes para as pessoas e que definem as raz�es pelas quais elas fazem o que fazem. Funcionam como justificativas aceitas por todos os membros. Em muitas culturas organizacionais, os valores s�o criados originalmente pelos fundadores da organiza��o. As Pressuposi��es b�sicas: Constitui o terceiro n�vel da cultura organizacional, o mais intimo, profundo e oculto. S�o as cren�as inconscientes, percep��es, sentimentos e pressuposi��es dominantes em que os membros da organiza��o acreditam. A cultura prescreve a maneira certa de fazer as coisas, adotada na organiza��o, muitas vezes, atrav�s de pressuposi��es n�o-escritas ou sequer faladas. Muitas empresas de cosm�ticos assumem previamente que toda estrat�gia de marketing deve focalizar a propaganda e promo��es sobre seus produtos para aumentar a beleza das mulheres. 2.2 COMO UMA CULTURA � CRIADA Os costumes, as tradi��es e a maneira geral de proceder existentes em uma organiza��o devem-se, em grande parte, ao que ela fez antes e ao grau de sucesso que ela tem alcan�ando seus esfor�os. Esse principio nos leva a fonte ultima da cultura de uma organiza��o: seus fundadores. Os fundadores de uma organiza��o tradicionalmente exercem um impacto importante na cultura inicial da empresa. Eles possuem uma vis�o daquilo que a organiza��o deve ser. N�o s�o restringidos por costumes ou ideologias anteriores. O pequeno porte que normalmente caracteriza as novas organiza��es facilita ainda mais a imposi��o da vis�o dos fundadores a todos os membros da organiza��o. As consequ�ncias para as pessoas e para as organiza��es n�o s�o as mesmas dependendo da dist�ncia em que a pessoa encontra desses dois estremos.

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Embora sujeitas a crit�rios de racionalidade, as organiza��es s�o entidades sociais em cont�nuo processo de desenvolvimento. Todas as organiza��es apresentam duas faces distintas e intimamente inter-relacionadas: a organiza��o formal e a organiza��o informal.

Organiza��o formal

D�-se o nome de organiza��o formal � estrutura de rela��es profissionais entre pessoas, planejada no sentido de facilitar a realiza��o dos objetivos globais da organiza��o. A organiza��o formal � a organiza��o oficialmente adotada e � geralmente caracterizada pelo organograma e pelos manuais de organiza��o. Os principais aspectos apresentados pela organiza��o formal s�o: Os �rg�os, como departamentos, divis�es, se��es, setores etc.

- Os cargos, de diretores, de gerentes, se supervisores, de funcion�rios, de oper�rios etc.

- A hierarquia de autoridade, como autoridade e responsabilidade previamente definidas.

- Os objetivos e os planos definidos para alcan��-los adequadamente.

- A tecnologia, que constitui o modo de realizar o trabalho dentro da organiza��o.

A organiza��o formal espelha a maneira l�gica e racional como a organiza��o se estrutura a fim de coordenar e integrar os esfor�os de todos os membros.

Organiza��o informal

As organiza��es, apesar de sua natureza l�gica e racional, n�o s�o entidades totalmente mec�nicas. Elas s�o dotadas de pessoas que, embora ocupem posi��es dentro da organiza��o formal e realizem o trabalho atrav�s da tecnologia, desenvolvimento o que chamamos de organiza��o informal. Existem padr�es de comportamentos e relacionamentos que n�o constam no organograma. Existem amizades e antagonismos, indiv�duos que se identificam com outros, grupos que se afastam de outros e uma grande variedade de rela��es no trabalho ou fora dele, que constituem a chamada organiza��o informal.

A organiza��o informal � a rede de relacionamentos e intera��es que se desenvolve espontaneamente entre as pessoas que ocupam posi��es na organiza��o formal.

Em outras palavras, a organiza��o informal comp�e-se de sentimentos de afei��o ou rejei��o entre pessoas, de atitudes favor�veis e desfavor�veis em rela��o as pr�ticas administrativas, de coopera��o ou hostilidade entre grupos. Envolve uma complicada trama de processos espont�neos relativos ao campo comportamental que surge, desenvolve-se e predomina sobre as rela��es que teoricamente s�o formais. As principais caracter�sticas da organiza��o informal s�o:

- Grupos informais que se desenvolvem de acordo com os interesses comuns e a identifica��o entre as pessoas. Podem ser blocos de interesses, c�rculos de amizades, "panelas" etc.

- Atitudes e comportamentos que manifestam percep��es favor�veis ou desfavor�veis as pr�ticas administrativas.

- Normas de trabalho que os diversos grupos estabelecem como padr�o de desempenho aceit�vel nas suas atividades e que s�o impostas a todos os seus membros, independentemente das normas formais e oficiais da organiza��o.

- Padr�es de lideran�a que podem conferir autoridade informal e certas pessoas, independentemente de sua posi��o na organiza��o formal.

O desafio para a administrador � conciliar a harmonizar as caracter�sticas desses dois fen�menos, ou seja, adequar o perfil da organiza��o formal e da organiza��o informal para obter efeito de sinergia e eliminar qualquer tipo de disson�ncia entre ambas.

2.4 CULTURAS CONSERVADORAS E CULTURAS ADAPTATIVAS Existem culturas organizacionais adaptativas e outras n�o adaptativas. As primeiras se caracterizam pela sua maleabilidade e flexibilidade, enquanto as seguintes, por sua rigidez e conservantismo. Normas de Comportamentos Cultura Adaptativa: os administradores prestam aten��o a todos os aspectos, especialmente os clientes, e iniciam a mudan�a quando precisam servir seus leg�timos interesses, mesmo que isso signifique assumir riscos. Cultura N�o-Adaptativa: Os administradores tendem a comportar-se pol�tica e burocraticamente de modo isolado. Como resultado, eles n�o modificam suas estrat�gias prontamente para ajustar ou ganhar vantagens com a mudan�a em seus ambientes de trabalho. Valores Compartilhados Cultura Adaptativa: Os administradores cuidam profundamente dos clientes, investidores e empregados. Eles atribuem grande valor as pessoas e aos processos que podem criar mudan�as �teis como lideran�a acima e abaixo da hierarquia administrativa. Cultura N�o-Adaptativa: Os administradores cuidam principalmente de si mesmos, de seu grupo imediato de trabalho ou de algum produto, tecnologia associado com seu grupo de trabalho. Eles atribuem mais valor � ordem e � redu��o de riscos nos processos administrativos do que �s iniciativas. Algumas organiza��es se caracterizam pela ado��o e preserva��o de culturas conservadoras, em que predomina a manuten��o de id�ias, valores, costumes e tradi��es que permanecem arraigados e que n�o mudam ao longo do tempo. O perigo � que o mundo muda, o ambiente tamb�m, e essas organiza��es mant�m-se totalmente inalteradas como se nada houvesse mudado. Outras organiza��es se caracterizam pela constante revis�o e atualiza��o de culturas adaptativas. O perigo � que essas organiza��es mudam constantemente suas id�ias, valores e costumes e perdem as suas caracter�sticas pr�prias que as definem como institui��es sociais. Apesar da necessidade de mudan�a, algum grau de estabilidade torna-se o pr�-requisito para o sucesso em longo prazo da organiza��o. De um lado, est� a necessidade de mudan�a e adapta��o para garantir a atualiza��o e moderniza��o, e de outro, a necessidade de estabilidade para garantir a identidade da organiza��o. Na verdade, a sobreviv�ncia e o crescimento de uma organiza��o existem na medida em que tanto a estabilidade como a adaptabilidade e mudan�a s�o elevadas. Isso significa que uma organiza��o pouco est�vel e altamente mut�vel tem tanta probabilidade de desaparecer do mapa quanto uma organiza��o pouco adaptativa, r�gida e imut�vel. Toda organiza��o precisa ter alguma dose de estabilidade como complemento ou suplemento � mudan�a. Mudan�a ap�s mudan�a sem estabilidade alguma resulta quase sempre em caos e tens�o entre membros da organiza��o
Autor: Elaine Bazoni Costa

O que são aspectos formais e informais dentro da cultura organizacional?

É possível dizer que toda Cultura Organizacional apresenta aspectos formais e explícitos (visíveis) e aspectos informais e ocultos. Geralmente, os primeiros são orientados para a operação e tarefa, e os segundos são afetivos e emocionais, orientados para os aspectos sociais e psicológicos.

Quais são os aspectos formais da cultura organizacional?

Aspectos formais Geralmente são desdobramentos da estratégia da empresa e decorrem de sua estrutura e atividades. Ex.: missão, visão, objetivos, estratégias, políticas internas, regras, organograma, cargos, métodos e procedimentos, tecnologia, medidas de produtividade física e financeira, etc.

O que é estrutura organizacional formal e informal?

A estrutura informal focaliza as pessoas e suas relações. A estrutura formal focaliza autoridades e responsabilidades. Do ponto de vista de administradores, a estrutura informal é um empecilho que regularmente oferece resistência às ordens formais, as altera ou ainda as cumpre por um procedimento diferente do desejado.

Quais os aspectos do clima organizacional?

O clima organizacional é o reflexo da motivação dos colaboradores e reflete o quão saudável é a relação da empresa com os profissionais. Quanto mais qualidade tiver o ambiente de trabalho e as estratégias de gestão de pessoas, quanto maior o apoio concedido aos times, melhor será o desempenho das equipes.