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pela Confederação Nacional das Indústrias, com muitos projetos no sistema CNI/IEL/SESI/SENAI; UniDistribuição, uma iniciativa do ABGroup e incentivada por várias Associa- ções, entre elas a Associação Brasileira de Supermercados (ABRAS), Associação Brasileira de Atacadistas e Distribuidores, Associação Brasileira das Indústrias de Alimentos e Associação Nacional de Transportes de Cargas; Universidade Virtual do SESI (UniSesi); Universidade Abramge, da Associação Brasileira de Medicina em Grupo; Universidade Corporativa da Indústria da Paraíba (UCIP), que executa progra- mas e projetos relacionados à implantação de serviços de inovação, educa- ção e/ou formação de talentos do sistema produtivo da Paraíba e da região Nordeste. Universidade de Alimentos (UAL), no Paraná, projeto liderado pela Kraft Foods Brasil, que por meio de parceria com o governo do estado do Paraná, a Pre- feitura de Curitiba, a PUCPR e SENAI-PR, já qualificou mais de três mil novos profissionais para atuação na indústria alimentícia; Universidade Secovi, promovida pelo Sindicato das Empresas de Compra, Venda, Locação e Administração de Imóveis Residenciais e Comerciais de São Paulo; Universidade Sebrae de Negócios (USEn), em Porto Alegre; Para Eboli (2004, p. 71) essas experiências têm como foco [...] desenvolver as competências críticas com o objetivo de aumentar o padrão de desempenho do setor de atividade; formar profissionais competentes para gerar o sucesso; ser um polo de irradiação de conhecimentos a empresas componentes de toda a sua cadeia produtiva; propagar crenças e valores do setor de atividade (cultura setorial) e de seu ambiente de negócios; e aumentar o valor de mercado das categorias profissionais envolvidas. Portanto, a geração de conhecimento e competências para os setores citados é revestida de importância estratégica para o futuro; o desenvolvimento de competên- cias para o setor de infraestrutura de base assume o papel do investimento mais nobre para seu futuro e significa o alicerce para que o setor se torne propulsor do crescimen- to em nosso país. 86 Texto complementar Universidades Corporativas operam como uma empresa (MEISTER, 1999) As principais Universidades Corporativas têm a responsabilidade de operar como unidades de negócio. Elas enfocam cada vez mais a compreensão e a satisfação das necessidades de seus clientes (sejam funcionários, fornecedores ou clientes externos). Elas determinam seu próprio mercado, alcance e seu papel dentro da organização e também fora dela. Desenvolvem ideias orientadas para o negócio, vinculadas às ques- tões estratégicas da empresa e movimentam-se na direção de um modelo autofinan- ciado que paga pelos serviços prestados. Mais da metade das Universidades Corpora- tivas pesquisadas recebe recursos diretos de unidades de negócio em vez de serem financiadas totalmente por alocações da organização. Na verdade a SunU, da Sun Mi- crosystems, tem a meta de atingir 100% de recursos vindos de unidades de negócio. Parte do movimento das Universidades Corporativas na direção da operação como unidades de negócio (centro de lucros) vêm de sua tendência de serem organi- zadas como serviços internos compartilhados, um modo atualmente popular nos círcu- los de serviços de informações, mas que agora está se espalhando para outras funções dentro das organizações. Os serviços compartilhados entraram no dicionário corpora- tivo no início dos anos 1990, quando grandes empresas descentralizadas procuravam coordenar e gerenciar processos de transações básicas (como folha de pagamento, compras e contas a pagar) e vender estes serviços pelo preço de custo a determinadas unidades de negócio. O conceito dos serviços compartilhados – também conhecido como insourcing – destina-se a capturar as economias de escala da centralização e manter as funções de apoio como o foco da unidade de negócios, mais ou menos como se fossem empresas independentes. Tim Longnecker, sócio do escritório de Detroit da Deloitte & Touche Consulting Group, descreve os serviços compartilhados como a “transformação em algo comum e não como centralização”. A diferença, de acordo com Longnecker, é que a organização centralizada responde às unidades de negócio internas, que quase sempre tem a benção da corporação para fazer compras em outro local caso a unidade de serviços compartilhados não consiga entregar pro- dutos melhores ou mais baratos do que um fornecedor externo. Esse modo de pensar quanto aos serviços compartilhados está encontran- do espaço em organizações que possuem uma Universidade Corporativa. Nesse modelo, a Universidade Corporativa é administrada como uma empresa, o que sig- nifica que ela não tem um orçamento fixo garantido, apenas os custos que vier a cobrar dos clientes internos pelos serviços que estes estejam dispostos a pagar. U ni ve rs id ad es C or po ra tiv as 87 U niversidades Corporativas Essa insistência em administrar a Universidade Corporativa como uma unidade de negócios eficaz em termos de custo está levando muitos CEOs a examinar as lições do modelo de serviços compartilhados advindas dos sistemas de informação e aplicá-las à Educação Corporativa. Em essência, a Universidade Corporativa do ano de 2000 e adiante está se tornando o centro estratégico da organização que tem em mente oferecer soluções de aprendizagem econômicas e de alta qualidade. Os meios para se chegar ao fim variam de organização para organização, mas são os temas comuns de vincular a aprendizagem a estratégias empresariais, de enfatizar o melhor desempenho, desenvolver alianças com parceiros externos de aprendi- zagem e apresentar soluções de aprendizagem através de um leque de programas de aprendizado a distância que permitem a essas organizações de primeira linha formar um grupo. Essa ênfase na promoção de um espírito de aprendizado contínuo e permanente torna as Universidades Corporativas absolutamente diferentes das salas de aula corporativas e tradicionais no passado. As empresas examinadas estão cada vez mais distantes de que o conceito de treinamento tem de ser encarado como um processo contínuo em que todos os vínculos essenciais entre funcionários/clientes/cadeia de fornecimento de uma em- presa desenvolvem uma visão coerente sobre a visão e os valores da empresa. Tanto quanto mais empresas começam a pensar em seus funcionários como um capital humano que vale a pena ser desenvolvido, e em seus clientes e fornecedores como importantes colaboradores que também precisam de aprendizagem e desenvol- vimento, as Universidades Corporativas descritas aqui passam a ser consideradas modelo com o qual outras empresas irão aprender, e que depois será adaptado às necessidades em particular de cada uma delas. Atividades Você estudou que um determinado autor questiona o motivo da existência da 1. educação, ele explica que a educação passou por significados específicos e na época da mudança eleitoral ocorrida na Inglaterra, houve a consolidação do pro- cesso compulsório de educação. Quais são as visões destacadas por este autor? 88 Hoje, a Educação Corporativa, através das universidades, faculdades ou escolas 2. com estruturas diversas, possuem objetivos e finalidades definidas. Explique. O sistema organizacional é compartilhado pelos seus membros na empresa; 3. este é manifestado por seus valores, que por sua vez evidencia a personalidade da organização. Isto chamamos de Cultura Organizacional. Explique os aspec- tos formais e informais da Cultura Organizacional. Referências AINLEY, Patrick; BAILEY, Bill. The Business of Learning: staff and student experiences of further education in the 1990s. 1. ed. Inglaterra: Cassell, 1997. CHIAVENATO, Idalberto. Administração nos Novos Tempos. 2. ed. Rio de Janeiro: Campus. 2000. COSTA, Ana Cláudia Athayde da. Educação Corporativa: um avanço na gestão inte- grada do desenvolvimento humano. Rio de Janeiro: Qualitymark, 2001. DRUCKER, P. Administrando em Tempos de Grandes Mudanças.